当新能源汽车渗透率突破临界点，当市场之间的竞争从“产品比拼”升级为“体系较量”，传统车企的转型之战，早已不是简单的技术迭代，而是一场关乎命运的组织革命。

  广汽集团以一场静水深流的变革搅动行业格局，传祺BU（业务单元）正式成立，黄坚出任总裁，李安、王彧任副总裁，组建起覆盖战略、产品、市场的“铁三角”核心团队。

  这不是一次简单的架构调整，更不是换个名头的“面子工程”，而是广汽集团“番禺行动”改革的关键落子，是传统国企车企打破组织惯性、向科技型企业转型的破局之举，更是传祺品牌“再上一个台阶”冲击新能源赛道头部阵营的核心抓手。

  在行业淘汰赛加速的当下，传祺BU的横空出世，能否让传祺摆脱“大象转身”的困局，真正的完成“再造新传祺”的战略目标？

  中国新能源汽车市场的竞争，早已进入白热化的“深水区”。2025年，国内汽车产销双破3400万辆，新能源车型的市场占有率持续攀升，客户的真实需求从“尝鲜”转向“实用”，技术迭代速度以“月”为单位，新势力车企凭借灵活的机制，屡屡上演“弯道超车”的戏码。

  反观传统车企，尤其是体量庞大的国企车企，不缺资金、不缺技术积累、更不缺转型的决心，但在新能源赛道上，却屡屡陷入“叫好不叫座”的尴尬。推出的车型参数亮眼，却总是慢市场一步；投入巨资研发的技术，却难以精准匹配客户的真实需求；好不容易打造的产品，却在渠道和服务上掉了链子。

  问题到底出在哪里？答案藏在四个字里组织惯性。

  这是传统车企转型路上的“隐形杀手”。在传统的金字塔式组织架构下，一个新功能的增加，需要穿越产品规划、工程设计、采购、生产、营销等十余个部门，经历数十次评审会议。当市场部门捕捉到一个紧急的客户的真实需求比如用户想要更智能的泊车功能，等到技术部门完成评估、采购部门确认供应链、生产部门调整排期，往往已逝去了三个月。而在新能源汽车领域，三个月足以让一款新车从“领先”变成“过时”。

  其实行业的领先者早已意识到这样的一个问题。部分车企慢慢的开始通过“一车一品牌一公司”模式来探索更灵活、更高效的组织形态。而广汽传祺此时启动BU改革，正是踩准了行业变革的节奏与其在旧架构里修修补补，不如彻底打破部门壁垒，用新的组织形态，适配新的市场竞争。

  对传祺而言，这场改革更是迫在眉睫。作为广汽自主品牌的“先锋者”，传祺手握不少王牌MPV市场累计收获近85万用户，M8系列更是改写了合资品牌主导的格局。但在新能源赛道上，传祺的表现却略显平淡，产品有布局，但缺爆款；技术有储备，但缺落地；品牌有口碑，但缺年轻化的认知。

  要把这些优势转化为新能源赛道的胜势，传祺需要的不是“小修小补”，而是一场“刮骨疗毒”的组织变革。传祺BU的成立，正是为这头奔跑多年的“大象”装上“增长引擎”，追上新能源赛道的“兔子”。

  很多人会问，传祺BU和其他车企的事业部有什么不一样？答案很简单：传祺BU不是孤立的“试验田”，而是深度融入广汽集团“番禺行动”的改革共同体。

  2024年11月，广汽集团启动为期三年的“番禺行动”，核心目标是“以用户为中心，推动自主品牌全面改革”。这场改革的关键，是导入华为IPD+IPMS体系，从流程的优化入手，提升整体运营效率。数据是最好的证明：改革推行后，广汽整体业务效率提升超过50%，新车开发周期从26个月缩短至18-21个月，市场反应速度提升6倍以上，研发成本降低10%。

  如果说“番禺行动”是广汽改革的“顶层设计”，那么传祺BU就是这份设计图的“核心施工图”。它的成立，标志着广汽的改革从“流程的优化”走向了“机制升级”从调整部门间的协作方式，变成了重塑整个业务的运营逻辑。

  它整合了研发、制造、销售、服务等全价值链资源，实现了“从客户的真实需求到产品交付”的全流程闭环。在BU架构下，没有“部门墙”，只有“责任田”。市场部门听到的用户声音，可以直接传递给研发部门；研发部门的技术创新，能够迅速转化为生产计划；生产部门的产品下线，可以第一时间送达用户手中。决策链条被大幅度缩短，资源投放变得更精准，真正的完成了“让听到炮火的人，呼唤炮火”。

  这种一体化运营，对国企而言，堪称一次“颠覆式”的创新。以往，国企车企的决策往往需要层层审批，一个产品的定价、一次营销活动的策划，都在大多数情况下要等待上级部门的批复，错失市场战机。而传祺BU被赋予了更大的自主经营权从产品规划到技术选型，从渠道布局到服务标准，都能够准确的通过市场需求快速决策。

  更重要的是，传祺BU的改革，不是“另起炉灶”，而是站在广汽集团的“肩膀上”。它可以共享集团的研发资源、供应链体系和数字化平台，不用从零开始搭建体系；同时，它又保持了足够的独立性，可以灵活应对市场变化。这种“集团赋能+自主决策”的模式，既避免了新创业务的“试错成本”，又摆脱了传统架构的“组织惯性”，堪称国有车企改革的最佳范本。

  这正是传祺BU的独特价值所在：它不是简单复制科技公司的BU模式，而是结合国有车企的特点，探索出一条“既保留规模优势，又具备敏捷性”的转型路径。对整个行业而言，这种改革模式的意义，远超传祺品牌本身它证明了国有车企不是“转型慢”的代名词，只要机制到位，就能释放出巨大的体系潜能。

  如果说BU模式是传祺转型的“骨架”，那么核心团队就是撑起这个骨架的“血肉”。广汽集团为传祺BU配备的“铁三角”团队黄坚、李安、王彧，堪称是为这场改革量身定做的“最佳拍档”。他们覆盖了战略、产品、市场三大核心领域，形成了一个“定方向、造产品、赢用户”的黄金闭环，为传祺BU的落地装上了硬核引擎。

  作为传祺BU的“掌舵人”，黄坚的履历，就是一份解读广汽战略意图的“密码”。28年汽车行业经验，从广汽集团规划发展部的战略谋划，到广汽丰田分管采购、财务、人事、数字化的全领域管理，他既懂传统车企的运营逻辑，又深谙新能源转型的底层逻辑；既是“战略家”，又是“实干家”。他曾推动广汽丰田构筑销体系，顺利完成向智能电动化企业的转型。这种 “体系架构师”的能力，正好匹配传祺BU的核心需求打破内部壁垒，理顺协同机制，把组织效率转化为市场竞争力。

  如果说黄坚是“掌舵人”，那么李安就是传祺BU的“冲锋队长”。长期扎根销售一线的他，懂渠道、懂用户、懂营销，是名副其实的“市场老兵”。在广汽丰田，李安牵头优化销售经营渠道与终端运营，助力品牌实现年产销破百万台的里程碑。他可以将市场一线的客户的真实需求，快速反馈给研发和生产部门；同时，他可以优化传祺的渠道布局，提升终端服务体验，让传祺的产品价值，真正传递到用户手中。对于新能源转型中的传祺而言，这种“打通最后一公里”的能力，是决定改革成败的关键。

  产品是企业的核心竞争力，而王彧就是传祺BU的“产品大脑”。作为广汽研究院的“老兵”，他深耕产品研制、成本管控与供应链创新多年，主导过传祺GS5、E9、M8等标杆车型的研发工作。王彧的加入，能将传祺的技术储备，转化为用户可感知的产品亮点，并在保证产品的质量的前提下，优化供应链体系，降低研发和生产所带来的成本，让传祺的产品在价格上更具竞争力。

  黄坚定方向、王彧造产品、李安赢用户这“铁三角”团队的协同作战，让传祺BU的改革，不是停留在纸面上的“空谈”，而是有了实实在在的“落地抓手”。他们都是广汽体系内成长起来的“老兵”，深谙传祺的品牌基因和用户基础，既能快速磨合形成合力，又能精准承接集团的战略意图。这种“内生型”的团队配置，远比空降的“外部团队”更适合传祺的改革需求。

  传祺BU的成立，不仅是传祺品牌“再上一个台阶”的关键一步，更是中国汽车产业深化国企改革的一个生动样本。它的探索，给正在转型的传统车企带来了不少启示。

  组织变革要“顺势而为”，更要“借势而上”。传统车企的转型，不能等到“被逼到墙角”才动手，要在行业变革的关键节点，主动出击。传祺BU的成立，正是踩准了新能源渗透率突破临界点、市场之间的竞争从“增量”转向“存量”的节奏。同时，它没有“单打独斗”，而是借助广汽集团“番禺行动”的东风，共享集团的资源和体系，降低了改革的试错成本。这种“顺势而为+借势而上”的策略，值得借鉴。

  国企改革不是“复制粘贴”，要“因地制宜”。很多人认为，国有车企转型，就是照搬新势力的模式。但传祺BU的实践证明，国有车企有自己的优势深厚的技术积累、完善的供应链体系、强大的品牌口碑。改革的关键，不是丢掉这些优势，而是通过机制创新，释放这些优势的潜能。传祺BU的“集团赋能+自主决策”模式，就是结合国企特点的创新，它既保留了集团的规模优势，又具备了新创业务的敏捷性。

  转型的核心是“人”，团队比架构更重要。再好的组织架构，没有合适的团队，也只是“空中楼阁”。传祺BU的“铁三角”团队，是这场改革的核心竞争力。他们都是广汽体系内成长起来的“老兵”，既懂传祺的品牌基因，又具备新能源转型的能力。这种“内生型”的团队配置，远比空降的“外部团队”更适合国有车企的改革需求。因为他们了解，传祺的优势在哪里，痛点在哪里，改革的方向在哪里。

  2026年，是传祺BU的开局之年，也是广汽“番禺行动”的攻坚之年。传祺BU的成立，标志着传祺品牌迈出了转型的关键一步。它不是一次简单的架构调整，而是一场思维模式、运营逻辑的根本性变革。

  这场变革，注定不会一帆风顺。组织惯性的打破，需要一些时间；团队的磨合，需要过程；市场的验证，需要耐心。但正如广汽集团所强调的：“用户，是广汽的头等大事。” 只要传祺BU能从始至终坚持“用户为中心”的核心逻辑，把组织效率的优势，转化为产品力和服务力的提升，那么“再造新传祺”就不会是一句口号，而是一个能预见的结果。

  在新能源汽车的赛道上，传祺BU的探索，就像一盏明灯。它照亮了传统国有车企的转型之路，也为中国汽车产业的高水平质量的发展，提供了一个值得参考的样本。

  改革之路从无坦途，但方向对了，就不怕路远。我们有理由期待，一个更敏捷、更高效、更贴近用户的传祺，将在新能源时代，书写属于自身个人的全新传奇。

  上汽通用五菱副总经理赵奕凡表示：“在华境S这个车上面，我们在公司喊出一句口号：叫做逼疯自己，卷死对手，才可以获得新机！”

  刚刚上市的五菱星光560，置换补贴价5.98万起，同时给到燃油、插混、纯电3套动力，而且它的造型完全不像同价位的“买菜车”：方正车身、宽体前脸搭配X型大灯，再加上黑色防刮轮眉和行李架，看着有点“小卫士”那味儿。车漆用了8层涂层，双色车身质感一点儿不廉价。

  从尚界到尊界，之前一直在轿车和SUV市场发力。智界V9以大空间、华为智驾、鸿蒙智行的品牌为核心竞争力，将在2026年春季发布，加入7座MPV的市场中。

  1月13日，2026款极狐汽车考拉S正式上市，共推出520 AIR、520 PRO、520 MAX三个版型，官方指导价分别为9.98万、10.98万、11.98万。作为五座纯电家用SUV，新车将宁德时代电池520km线万级车上，并上线哨兵模式与行车记录仪、配备15.6英寸高清中控屏，更有全新车色、同级独有侧滑门、越级大空间等配置。

  车长5米36，轴距3米25，这尺寸就连林肯领航员见了都得靠边站！咱中国人就喜欢大SUV，但蔚来ES9块头这么大，地库那小车位能停下吗？建议4月下旬新车发布的时候，把姚明请上台，让大家直观感受下它的体量。